Den Markt rocken

Vor 45 Jahren begann Hunter mit einer kleinen Ledermanufaktur und ist heute eine international anerkannte Marke. Das Jahr 2025 markiert neben dem Jubiläum auch einen Neuanfang: Mit Co-CEO Jan Oßenbrink an der Seite von Nadine Trautwein setzen die Bielefelder seit Jahresbeginn auf eine Doppelspitze in der Geschäftsleitung. Chefredakteur Oliver Mengedoht hat sich mit ihm unterhalten, um herauszufinden, welche neuen Impulse er dem Traditionsunternehmen bringt. 

Wie viele Produkte hat Hunter eigentlich? 

Aktuell sind es rund 4.800 Artikel – inklusive aller Varianten. Ein Halsband in drei Farben und zehn Größen zählt also schon 30-mal. Ziemlich viel – für mich vielleicht zu viel in manchen Bereichen. Hunter ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen und das Sortiment wurde erweitert. Doch genau deshalb lohnt es sich, regelmäßig innezuhalten, das Category Management einzubinden, interne und externe Daten auszuwerten und mit einer guten Portion Intuition ein zukunftsfähiges Portfolio zu entwickeln.

Warum eine Doppelspitze? 

Das hat sich dadurch ergeben, dass Nadine und ich uns nun seit einigen Jahren kennen. Ich habe Hunter schon lange beraten und ein Jahr Interimsmanagement übernommen – in dieser Zeit konnten wir uns noch besser kennenlernen. Durch meine Zeit im Beirat von Mera Petfood kenne ich die Branche gut.

Wir verstehen die weltweite Dynamik und die damit verbundenen Anforderungen: immer mehr Aufgaben, steigende Komplexität – von innen wie von außen. Daraus entstand die Idee, Entscheidungen schneller zu treffen und gleichzeitig meine Erfahrung einzubringen, um zusammen mit dem ganzen Team Hunter auf die nächste Entwicklungsstufe zu heben. Wir haben jeder unsere Bereiche, werfen uns aber auch gegenseitig die Bälle zu.

Weg von langweiligen Würgshops zu spannenden Workshops war ihre Devise bei dem Beratungsunternehmen Eigenland mit seinem Workshopkonzept, das sie vorher aufgebaut haben. Wie setzen sie das bei Hunter um? 

Es geht immer darum, wie ich ein Ziel erreiche. Man kann 1.000 Karten schreiben oder bunte Charts malen – wenn danach nichts passiert, war es vergebene Mühe. Unser Ziel ist klar: Hunter soll national und international die emotionalste Marke der Branche werden. Und wenn ich Menschen in unternehmerischen Entwicklungsprozessen aktivieren will, muss ich sie emotional erreichen. Dafür muss ich sie einbinden, flache Hierarchien fördern, hohe Eigenverantwortlichkeit ermöglichen und bei Bedarf auch kreative Methoden nutzen, um ein gutes Input-Output-Verhältnis zu erzielen.

Dafür brauche ich Offenheit, Neugier und Ambition. Das gelingt oft am besten, wenn ich die Menschen emotional berühre, wenn man ein inspirierendes Zukunftsbild mit einem klaren Zielzustand male – und dann geht es darum: Wie kommen wir da hin? Doch der erste Schritt ist, dass die Teammitglieder dieses Ziel selbst wollen. Wenn sie begeistert, kompetent, loyal und bereit sind, auch mal ihrer Komfortzone zu verlassen, dann erreichen wir die gewünschten Ergebnisse.

Was haben ihre ersten 100 Tage bei Hunter gebracht? Was haben sie für neue Impulse und Schwerpunkte setzen können? 

Das können andere am besten beurteilen. Mein Ansatz war – obwohl ich das Unternehmen schon kannte –, zunächst viel zuzuhören. Ich wollte verstehen, wie Hunter tickt, wo Hunter steht und wo die Menschen stehen. Dann habe ich geschaut, was die wichtigsten Handlungsfelder sind.

Das eine ist, dass wir uns natürlich Prozesse anschauen und versuchen, sie zu optimieren, um Zeit zu gewinnen. Der zweite Teil ist, die Menschen mit auf die Reise zu nehmen, damit sie auch Lust haben und verstehen, warum diese Veränderungen Sinn ergeben. Die schon erwähnte Überarbeitung des gewachsenen Sortiments ist sicherlich eine zentrale Aufgabe, die wir angegangen sind.

Ein weiterer Schwerpunkt ist Marke und Marketing. Aldi, Zara Home und Tchibo bieten ebenfalls schöne, gute Artikel und das zu einem günstigen Preis. Unsere Aufgabe ist es, effizient zu arbeiten, Komplexität zu reduzieren und Artikel zu entwickeln, die sich mit relevanten Mehrwerten klar von anderen unterscheiden.

Bei der Markenpositionierung verfolgen wir mit der Hunter Gruppe drei klare Ansätze: Hunter – Premium für viele Menschen mit Hund, Stylecats als designorientierte Marke für Katzen, deren Potenzial wir in Zukunft noch stärker ausschöpfen werden. Und dann haben wir noch Kessi – unsere „Value for Money“-Marke, die es teilweise auch im LEH gibt.

Für Hunter bekommen wir viele Kooperationsanfragen – die Marke ist extrem stark. Aber wir dürfen uns nicht blenden lassen. Für alle drei Marken gilt: Prozesse effizient gestalten, ein attraktives Sortiment bieten und vorhandene Marktpotenziale konsequent nutzen. Unser Ziel ist klar: Wir wollen den Markt rocken!

Abschließend noch ein wichtiger Punkt: Gemeinsam sind wir erfolgreicher als allein. Das bedeutet, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit an relevanten Themen hat hohe Priorität. Natürlich hat jeder sein Aufgabengebiet, aber die Abteilung ist für mich zunächst zweitrangig. Entscheidend ist die Aufgabe. Wenn jemand einen sinnvollen Beitrag leisten kann, spielt es im ersten Schritt keine Rolle, in welchem Team diese Person arbeitet.

Wie wollt ihr euch mit Partnerschaften im Fachhandel aufstellen?

Was mich nicht überrascht hat, aber dennoch positiv beeindruckt hat, ist der enge Dialog und Austausch mit dem Fachhandel. Diese stabile Beziehung wollen wir definitiv weiter ausbauen – mit echten Mehrwerten, die auch bei den Endkunden ankommen. Mensch und Tier sollen sagen „Wow, das will ich haben“ – auch wenn Katzen natürlich immer etwas wählerischer sind als Hunde.

Ich verstehe unter Partnerschaft, dass die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, klar, freundlich, offen und serviceorientiert sind – und das ist bei Hunter schon sehr stark ausgeprägt. Wir wollen gemeinsam erfolgreich sein und profitabel arbeiten. Gleichzeitig stehen natürlich auch bei uns interne Themen wie Digitalisierung und Automatisierung auf der Agenda, um Effizienzgewinne zu erzielen, die idealerweise auch unseren Partnern zugutekommen.

Wir verfolgen konsequent eine Omnichannel-Strategie, und der E-Commerce entwickelt sich sehr erfreulich. Dennoch schauen wir uns einzelne Produktkategorien genau an und prüfen, ob es sinnvoll ist, unsere Touchpoints über den bestehenden Handel hinaus zu erweitern, wie etwa mit Kessi im LEH, wo Hunter bewusst nicht positioniert wird. Entscheidend ist immer, welche Marke in welchem Segment am besten passt.

Gerade im Instore-Marketing sehen wir gemeinsam mit dem Fachhandel noch viele Möglichkeiten. Wir planen, Mitarbeiter gezielt in die Geschäfte zu schicken, haben bereits einige konkrete Vorhaben und sind jederzeit offen für Ideen der Händler, die gemeinsam mit uns neue Wege gehen möchten. 

Was für Neuigkeiten gibt es im Sortiment? 

Wir haben ständig Neuheiten in Planung und auch für die Interzoo 2026 arbeiten wir bereits an spannenden Ideen. Wir haben den Innovationsanspruch für unsere Produkte, dem Tier und seinem Halter Mehrwerte zu bieten. Für die Entwicklung haben wir unser Team jüngst mit Dr. Julia Vietmeier verstärkt, einer Fachtierärztin für Chiropraktik (A). Ein Beispiel: Bei unseren ersten „Vital Dog Days“ haben wir Laufbandanalysen durchgeführt, um neue Produkte zu entwickeln und haben vor Kurzem ein ergonomisches Hundehalsband auf den Markt gebracht. Mit diesem wird der Druck gleichmäßiger verteilt und entlastet den empfindlichen Halsbereich. Das ist deutlich gesünder, wie wir uns auch als Menschen vorstellen können.

Das ist das Coole an Hunter: unsere eigene Manufaktur, in der mit viel Liebe per Handarbeit Produkte aus besten Materialien hergestellt werden. So können wir unmittelbar nach einer Analyse erste Muster herstellen, im firmeneigenen Shop präsentieren und direkt mit Endkunden ins Gespräch kommen – ein wertvoller Praxistest, um zu sehen, ob eine Produktidee wirklich überzeugt. 

Stylecats ist noch relativ neu bei euch. Was habt ihr damit vor? 

Die Kategorie Katze ist ein superspannender Wachstumsmarkt. Wir haben die Kompetenz für das Thema aufgebaut und in vielen Unternehmen ist das Katzensegment genauso groß wie beim Hund – wir haben den Anspruch, hier keine Ausnahme zu sein. Unsere Zielsetzung ist klar: Wachstum bei Katze!

Wie wollt ihr Hunter international entwickeln?

Deutschland ist ein starker und wichtiger Heimatmarkt, den wir keinesfalls vernachlässigen. Gleichzeitig ist das internationale Geschäft ein Wachstumstreiber, über alle Kanäle hinweg – digital ebenso wie stationär. Manche Märkte bieten sogar deutlich größere Chancen als Deutschland.

Heute sind wir in 80 Ländern vertreten, in manchen klein und in anderen stark. Wir analysieren gezielt, welche Märkte für den Pet-Bereich am attraktivsten sind – etwa die USA, Asien, Frankreich, Spanien oder die Niederlande. Wir prüfen, wo unser Portfolio das größte Potenzial entfalten kann, und genau dort investieren wir verstärkt in Aktivitäten und Ressourcen.

Wir sind bereits breit aufgestellt, gerade in Asien. Allein in Hongkong betreiben Partner sieben Hunter Brand Stores. In den vergangenen zwei Jahren hat sich zudem ein weiterer, lange unterschätzter Wachstumsmarkt aufgetan: Südamerika. Hier sehen wir enormes Potenzial und mit unserem neuen Brand Store in Peru haben wir den ersten Schritt gesetzt.

Auf Nachhaltigkeit wird auch großer Wert gelegt, richtig?

Ja, Nachhaltigkeit ist uns sehr wichtig und bei uns fest verankert. Eine unternehmensweite Nachhaltigkeitsgruppe arbeitet regelmäßig an den klassischen, aber auch branchenspezifischen Themen. Von der Installation großflächiger Solarpanels über den Einsatz von E-Fahrzeugen mit eigenem Solarstrom bis hin zur Vermeidung von Abfällen, chromfreiem Leder und der Wiederverwendung von Retouren.

Für uns ist Nachhaltigkeit nicht nur ökologisch, sondern auch ökonomisch relevant. Wir haben den Vorteil, ein inhabergeführtes Unternehmen zu sein und können langfristig denken, statt kurzfristig Quartalszahlen zu optimieren. Unser Anspruch ist es, Hunter enkelfähig zu gestalten.

Meine Philosophie beim Thema Nachhaltigkeit ist an drei Regeln geknüpft: Heute nicht auf Kosten von morgen, Hier nicht auf Kosten von anderswo und als Unternehmen nicht auf Kosten von anderen. Wir sind auf einem sehr guten Weg, aber klar ist auch: mehr geht immer!

Dies ist die Langversion des Beitrags aus der Printausgabe pet 9/2025.